Caroline Green, directoarea pe relatii cu clientii, admite ca Ryanair este “compania pe care toata lumea adora sa o urasca”, scrie BBC.

Dar lucrurile nu au stat dintotdeauna asa. Inainte, atunci cand un zbor era amanat, Ryanair inmana pasagerilor afectati de intarziere bautura si mancare gratis.

Dar de aceasta curtoazie a companiei profitau inclusiv cei care  nu aveau nicio legatura cu zborurile amanate sau care zburau cu alti operatori, declansand o adevarata degringolada.

“Era ca si cum venea ora mesei la gradina zoologica. Ne concentram pe satisfacerea clientului de la inceput pana la sfarsit”, spune Charlie Clifton, fostul sef al operatiunilor de la sol, pana in 2002.

Generozitatea Ryanair a durat doar la inceputurile sale, in anii ’80. Staff-ul si clientii erau fericiti, insa compania pierdea bani. Asa ca in 1988, directorul executiv de astazi, Michael O’Leary, pe atunci un contabil aflat in pregatire, a fost trimis de catre fondatorul Tony Ryan sa salveze ce mai putea fi salvat.

O’Leary a concluzionat ca operatorul ajunsese la “fundul sacului”, o adevarata gaura neagra pentru banii lui Ryan si a recomandat inchiderea operatiunilor. Insa fondatorul a refuzat.

Ca sa transforme compania intr-una profitabila, asa cum este astazi, a fost nevoie de multa disciplina, dar si de aportul Statelor Unite, ca sursa de inspiratie. La inceputul anilor ’90, Ryan l-a trimis pe O’Leary in Texas sa afle cum Southwest Airlines, un operator relativ nou pe piata, facea profit din practicarea unor tarife reduse.

Southwest provenea dintr-o noua generatie de avioane, care isi depasea rivalii prin faptul ca alesese sa o lase mai usor cu ceea ce ofereau calatorilor. Spre exemplu, meniurile complete au fost inlocuite de gustari iar staff-ul participa la un numar mai mare de zboruri in fiecare zi. De asemenea, s-a ales aterizarea pe aeroporturi mai mici, acolo unde se puteau negocia mai bine preturile de gazduire.

Pentru O’Leary, sa descopere toate aceste lucruri a fost o revelatie. “Era evident ca asta reprezenta evolutia”, spune directorul.

Compania americana a servit apoi drept model si pentru cei de la Easyjet. Pentru fondatorul companiei, Sir Stelios Haji-Ioannou, atunci in varsta de 28 de ani, totul a fost o provocare si o sansa de a se afirma, investitia initiala venind chiar de la tatal sau.

“Bineinteles, nu imi garanta nimeni succesul. Poate nu ar fi mers. Mi-ar fi fost rusine sa ma intorc si sa ii spun tatalui meu ca am pierdut totul”, spune acum Sir Stelios.

Acesta si-a asumat niste riscuri, alegand sa reduca tarifele prin rezervari directe facute de calatori prin intermediul unui call center propriu. Odata cu aparitia internetului, atat Easyjet, cat si Ryanair erau pregatite sa treaca la rezervarile online, lucru ce le-a oferit oportunitatea sa adauge la serviciile sale cazare la hotel, inchirieri de masini si alte produse asemanatoare, care au marit rata profiturilor.

Astazi, Sir Stelios priveste toate aceste servicii drept cheia dezvoltarii afacerii sale. Acesta spune ca are de gand sa introduca tarife si mai mici pentru zboruri, alegand sa se bazeze pe produsele auxiliare pentru a face profit. Este vorba de aceeasi strategie ca cea practicata in Las Vegas, unde camerele de hotel din incinta cazinourilor costa putin, insa turistii cheltuie foarte multi bani la mesele de joc.

La Ryanair insa, reducerea costurilor a fost dusa la extrem. O’Leary spune ca le interzice angajatilor sai sa cumpere obiecte de birotica, pentru ca oricum acestea pot fi “imprumutate” de prin hoteluri. Iar Caroline Green, directoarea de relatii cu publicul, confirma povestea: “Este adevarat. Oriunde mergem, toate piesele de birotica dispar din salile de conferinta. A devenit un fel de traditie a corporatiei acum”.